Le modèle du libre-service, l’accueil et la Darien Library

Le modèle du libre-service présuppose une approche reconçue du service au public et ainsi qu’un réaménagement de l’aire de circulation associée traditionnellement aux transactions de prêts et de retours. Le guichet d’accueil, qui remplace le comptoir de prêt, est le symbole et le marqueur stratégique d’une philosophie définissant de nouveaux rapports de collaboration entre la bibliothèque et le public.

1. Pourquoi le libre-service ?

D’abord, pourquoi adopter le modèle du libre-service ? Les raisons sont multiples mais, en bibliothèque, comme ailleurs, elles répondent aux besoins d’autonomie, d’utilisabilité, d’anonymat ainsi qu’aux attentes du public concernant une plus grande efficacité quant au service (en réduisant les files, par exemple).

De nombreuses entreprises ont depuis un certain temps déjà opté pour ce modèle de transaction et les consommateurs sont désormais familiers avec cette pratique qui est rapidement maîtrisée et souvent privilégiée.

Du côté de la bibliothèque, ce modèle permet de mettre une emphase plus grande sur l’accueil en signant par cette fonction accentuée d’obligeance, les premiers contacts entre l’usager et le personnel de la bibliothèque. La bibliothèque aujourd’hui est marquée par un double mouvement  qui se traduit à la fois par une autonomie et une participation plus grande de l’usager et par une posture d’accueil, de transparence, d’ouverture à la collaboration de la part des prestataires. L’autorité, le pouvoir et la prestige institutionnel traditionnellement imposés aux usagers dès l’abord du lieu sont remis en question comme autant d’obstacle à l’accès.

En outre, le libre-service implique une réorganisation des tâches du personnel vers des services à valeur ajoutée qui est salutaire dans un contexte où les coûts des ressources humaines sont de plus en plus difficiles à assumer et où la  concurrence avec les autres organismes culturels ou avec l’Internet contraignent les institutions documentaires à offrir plus et mieux qu’un accès physique ou numérique aux documents.

Ainsi, le libre-service, en déplaçant les opérations de prêt et de retour vers l’usager qui se les approprient, facilite une réorientation du personnel vers des services enrichis tels que la médiation ou la recommandation de lecture, la référence, la formation et, bien sûr, l’assistance technique à l’utilisation des équipements environnants. Ce rééquilibrage des rôles introduit un rituel plus démocratique qui tend à niveler les différences statutaires entre les participants, public ou professionnels, à la fonction bibliothèque. Les conditions du troisième lieu et le modèle du libre-service se renforcent mutuellement dans ce zeigeist qui anime une certaine communauté des bibliothèques aujourd’hui.

La réduction de l’implication du personnel dans ces opérations et le besoin de valoriser la fonction d’accueil entraînent des conséquences sur l’aménagement de ce secteur stratégique ainsi qu’une nouvelle lecture de l’espace.

2. La Darien Public Library

À la nouvelle bibliothèque de Darien, inauguré en 2009 et réalisé par l’architecte Peter Gisolfi, le concept de la bibliothèque troisième lieu a façonné l’esprit et l’organisation de l’espace, avant même le choix du modèle du libre-service, notamment à partir de cette référence :

Ray Oldenburg’s vision of libraries as described in his 1991 book, The Great Good Place. There, Oldenburg foresees libraries as “the third place,” that “heart of a community’s social vitality, the grassroots of a democracy.” We wanted our library to be less what he referred to as “exacting, complicated and expensive internal arrangements,” i.e., less like a hospital, and more like a café or a bookstore, so that it would be at the heart of our community’s social vitality.

3. Le guichet d’accueil

Il n’y a guère encore, le mobilier de la première ligne était désigné en tant que comptoir de prêt. Désormais, on réfère plus généralement au comptoir de services (service desk) ou même, plus récemment encore, au guichet d’accueil. Par exemple, à la bibliothèque publique de Darien, il porte le nom de Welcome desk  que l’on traduit par ce guichet d’accueil. Il existe peu d’exemples encore de ces guichets d’accueil : leur design et leur ergonomie sont à inventer.

À Darien, puisque, l’essentiel des opérations de prêt et de retour ont été transférées du côté de l’usager qui les assume via les automates de prêts et de retour, le guichet d’accueil n’a plus besoin d’avoir un volume imposant prévu pour recevoir plusieurs postes et semblable aux immenses comptoirs linéaires des aéroports. La réduction du guichet d’accueil vise, par ailleurs, à inciter les usagers à utiliser les automates de prêts et de retour pour assurer la transition vers le libre-service. Le maintien du service traditionnel, avec un comptoir de prêt et du personnel, coexistant avec le libre-service, ralentit et nuit à l’efficacité et à la fluidité de cette approche, comme on le préconise à la Darien :

Since the whole point of adopting RFID/materials handling technology was to allow us to provide better service to our patrons, we opted against having a circulation desk, which we felt has kept other libraries from achieving high patron self-check usage. Instead, we planned for a Welcome Desk, essentially a concierge desk for the building. But we didn’t just dismiss our circulation staff. Instead, those among them who were readers began a three-year education process to become readers’ advisors (RAs). We sent them to conferences as well as brought in speakers from bookstores and publishing companies to share their insights, and we gave them the responsibility of purchasing all our fiction books. Main Street is their bookshop—they acquire the stock, and they handsell it. The remaining circulation staff, those who did not have futures as RAs, are mainstays in the materials management area, involved in the care and feeding of our automated return system and in organizing the shelvers who take the sorted return items and get them back on shelf.

Cet extrait souligne les nouvelles fonctions qui sont associés à ce mobilier. Le personnel se consacre désormais principalement à des fonctions de médiation, de recommandations de lecture, à la valorisation du bookshop et accessoirement à des opérations de prêt et de retour.

L’aire centrale de circulation et de mise en valeurs du matériel nouveau et populaire, le bookshop (la librairie), est un des secteurs les plus animés de la bibliothèque. Le café y est attenant. Le guichet  d’accueil trône entre ces deux pôles, le café et le bookshop, et représente le point focal de l’entrée, du hall ainsi que la jonction d’autres aires de service, le long de la Main Street.

Lors de ma visite, à la Darien Library, j’ai regretté l’absence d’un environnement d’exposition pour les œuvres d’art ou celle d’une zone laboratoire pour l’expérimentation des nouvelles technologies de la lecture à proximité de ce secteur.

Dans le rapport State of the Art 2011 » de l’ALA, on souligne la réalisation exemplaire de la Darien :

« Circulation, yes; circulation desk, no –– The new Darien (Conn.) Library has no circulation desk. Centrally located RFID (radio-frequency identification) terminals allow patrons to self-check books, and an automated material handling system sorts books from the self-return kiosks. “

4. Les fonctions

Le coeur de la réflexion, du point de vue du design et de l’ergonomie, est dans les fonctions assumées et partagées : l’information, la recommandation de lecture et des autres ressources, le support à l’utilisation des dispositifs de libre-service, l’abonnement, le paiement des frais de retard ainsi que le prêt et le retour pour les usagers qui ne veulent pas avoir recours aux automates de prêts et de retour. À Darien, deux personnes sont prévues pour ces tâches mais ceci peut varier suivant la taille de la bibliothèque. C’est à cet endroit que le prêt d’équipements (portables, lecteurs numériques, si c’est le cas) pourrait également être assuré.

On souligne, par ailleurs l’importance d’aménager cet espace de manière à ce que les usagers soient en mesure de se libérer rapidement de leurs documents avant d’atteindre l’aire de circulation centrale afin d’éviter un achalandage et une confusion inutiles dans ce secteur. Les chutes intérieurs sont accessibles dans le hall (à l’exemple de Darien) ou à l’entrée de l’aire de circulation centrale comprenant le guichet d’accueil et les stations d’auto-prêts.

À la Darien, 85% des usagers prennent désormais en charge le prêt. L’ensemble des choix technologiques entourant la circulation des documents (automates de prêts et de retour, salle de tri, convoyeur, RFID) et les espaces ont été prévus à cette fin. Ce qui rend la démarche de Darien intéressante au-delà de la quincaillarie, c’est la vision combinée de l’approche du troisième lieu, du modèle du libre-service mais aussi d’une philosophie, celle du service à la clientèle extrême (extreme customer service), qui, comme je le soulignais ailleurs, « oriente les stratégies, les actions et les décisions de cette organisation depuis de nombreuses années déjà. L’approche-client extrême articule le message de base qui a permis de faire de la nouvelle Darien,  un projet juste dans son programme comme dans sa réalisation : une exemple de haut niveau de la bibliothèque du 21ième siècle ». Pour les puristes, je n’ai pas de problème, au contraire, à ce que l’on parle de « public ou d’usagers » à la place de « clients » pour préserver l’aura de la sphère publique.

Une réaction

  1. Très intéressant billet.

    On dit souvent que le libre-service dégagera une part importante du staff vers des tâches à « valeurs ajoutés » telles la médiation, la formation, l’animation, etc.

    Le problème étant pour moi que les gens qui réalisent les tâches remplacées par le libre-service sont des commis et des aides-bibliothèques. Leurs tâches sont clairement définies de part leur convention collective. D’un point de vue de gestion, il est presque impossible de redistribuer ces ressources vers d’autres tâches (surtout en ce qui concerne les employés dits « permanents », en particulier dans le contexte montréalais). D’autant plus que les employés qui réalisent, majoritairement, les tâches dites à valeurs ajoutées ne font pas parti du même syndicat (syndicat cols blancs Vs professionnels).

    Aussi, à court et à moyen terme, je ne crois pas qu’on pourra aller chercher les bénéfices escompter en implantant les technologies de libre-service (RFID, Guichet d’auto-prêt, etc.) dans les bibliothèques existantes. À moins, bien sûr, d’envisager une refonte importante des conventions collectives et là, bonne chance !

    Le succès de l’implantation d’un tel service me semble résider soit dans la présence d’un milieu non-syndiqué (beaucoup d’exemples au États-Unis) ou dans celui de la création d’une nouvelle institution (par exemple la Grande bibliothèque, où le service à dès le départ été intégré aux négociations entre la partie patronale et le syndicat). Bref, un gain certain pour nos usagers, mais un fichu casse-tête administratif en vue…!

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